Redescubriendo el mundo a los treinta
y tantos
Cuando se suponía que por edad ya teníamos cierto conocimiento del mundo, resulta que no, que poco de lo que nos han inculcado y enseñado sigue vigente.
Ahora toca desaprender, revisar creencias y cuestionar nuestro modelo de un mundo que nunca volverá
19 Dec 2014  |  maldomao   BREVE         

Pentagrowth: las 5 palancas del crecimiento acelerado

Hace un tiempo publicaban en Sintetia una interesante entrevista a Javi Creus, experto en modelos colaborativos y de economía abierta y creador del modelo Pentagrowth que, según dice, descubre las claves para el crecimiento acelerado de una organización.

ACTUALIZACIÓN: He encontrado un artículo de Javi Creus en huffingtonpost.es que me ha gustado, uso varios párrafos como introducción a la entrevista:

Internet nos mostró las ventajas de la organización en red y la posibilidad de combinar capacidades distribuidas para generar mercados o crear recursos compartidos. Las redes sociales convirtieron a cualquiera en productor de contenidos y sembraron el conocimiento mutuo y la confianza entre desconocidos. Los terminales inteligentes llevaron la capacidad de conectarse al bolsillo de cada uno, en cualquier momento y en cualquier lugar. Ahora, nuestros objetos personales (relojes, pulseras, ropa...) y aquellos que nos rodean (electrodomésticos, vehículos, mobiliario urbano...) también se unen a la red.

Marc Andreessen declaró hace dos años que el software se estaba comiendo el mundo: los más grandes almacenes y la mayor librería (Amazon), el modo de consumo de música preferido (Spotify), el servicio de televisión de pago con más abonados (Netflix), la productora de películas más aclamada (Pixar), o el sector de entretenimiento con los mayores presupuestos (videojuegos) son ya digitales. Como también lo son la mayor cadena de alojamientos (Airbnb), la mayor flota de conductores privados (Blablacar) o el mayor mercado de profesionales independientes (Odesk), y muchos otros que afectan ya a nuestra vida cotidiana y tangible.

Tienen una visión más amplia de su ecosistema de negocio: conectan nuevos nodos, integran en sus procesos más recursos de fuentes más diversas, aprovechan mejor las capacidades de sus usuarios, comparten herramientas y recursos para que otros puedan desarrollar sus propios negocios o modos de vida. La ventaja de estas organizaciones no está en la escala; está en la visión ampliada de lo que está disponible, en el propio diseño del modelo de negocio. Están diseñadas para generar más valor del que necesitan capturar para sobrevivir.

En Ideas for Change hemos estudiado 50 organizaciones de base digital que han crecido más de un 50% interanual en usuarios e ingresos entre el 2008 y el 2012. A partir de los resultados que compartimos podemos concluir que la aceleración del crecimiento depende significativamente de las características de la red sobre la que se opera y de las características de plataforma que se adopten.

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Lo común a las organizaciones que crecen de forma acelerada es su capacidad para aprovechar los efectos de red en algún punto de su cadena de valor: para el acceso a sus usuarios, para la reunión de una oferta distribuida, para dotar de herramientas y recursos a terceros.

En el entorno competitivo actual resulta muy difícil, incluso para las más grandes empresas, disponer internamente de los recursos financieros, productivos, humanos y de conocimiento suficientes para mantener el ritmo de la innovación. Hasta hace bien poco disponer de propiedad intelectual o el control del acceso al suministro o a los consumidores de los bienes y servicios podía garantizar una posición sostenible en el ecosistema. Las estructuras en red reorganizan los ecosistemas de negocio: dan nuevas funciones a algunos de los agentes clásicos e incorporan nuevos; idean nuevas combinaciones entre el conocimiento y las herramientas que comparten y el valor que se reservan; explotan yacimientos de activos distribuidos y disponibles. Suprimen intermediarios, multiplican el acceso, abren oportunidades a terceros.

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Advertencia: no todas las combinaciones de @pentagrowth resultan en estructuras organizativas viables económicamente: las organizaciones extremadamente abiertas se encuentran en muchas ocasiones con que no capturan una cuota suficiente del valor que contribuyen a generar y ven su desarrollo amenazado. Hemos observado en la muestra diversas combinaciones virtuosas centradas en el alcance, la gestión de transacciones y el mantenimiento de una comunidad dedicada respectivamente.


Vuelvo a la entrevista. Saco muchos extractos e ideas por su interés:

Pentagrowth es un modelo que identifica cinco palancas de crecimiento exponencial resultado del análisis que hicimos en Ideas for Change de 50 organizaciones que habían crecido más del 50% (usuarios e ingresos) por año durante cinco años seguidos desde el 2008.

El modelo se formula en base a las cinco leyes que hemos observado. El potencial de crecimiento exponencial es mayor:

1.- Cuantos más nodos (personas, situaciones, cosas) conecten los procesos de la organización: Conectar.

2.- Cuanto menor sea el esfuerzo que realice la organización para aumentar su inventario: Agregar.

3.- Cuantas más capacidades de los usuarios integre la organización en sus procesos: Empoderar.

4.- Cuanto mayor sea el sistema de agentes económicos que invierten en crear su negocio sobre el de la organización: Instrumentar.

5.- Cuanto mayor sea la comunidad que considera y utiliza los recursos abiertos de la organización como propios: Compartir.

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El análisis de la aceleración del crecimiento de estas organizaciones nos mostró dos observaciones clave. La primera es que la aceleración del crecimiento depende de la red (www, social, móvil, las cosas) para la que la organización ha diseñado sus procesos, en concreto la aceleración se dobla con cada salto de red. La segunda observación es que las organizaciones con una estructura de plataforma (integran o producen activos distribuidos o abiertos) crecen con el doble de aceleración que las que tienen estructura de servicios (activos centralizados).

De la combinación de las generaciones red y las características de las plataformas surgen las cinco palancas.

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Hemos llamado principios generativos del crecimiento a estos tres factores y surgen de examinar las correlaciones fuertes entre las palancas.

El principio “Alcance” resulta de la correlación entre Conectar (para qué red está diseñada la organización) y Compartir (cómo comparte la organización el conocimiento que genera) y determina el universo de usuarios a los que puedes llegar. Cuanto más amplia la red mayor alcance, pero también cuanto más conocimiento abierto generes más oportunidades de que sea compartido entre los usuarios. Wikipedia por ejemplo tiene un alcance casi universal (es el quinto destino más visitado del mundo) gracias a sus contenidos abiertos.

El principio “Interacción” resulta de la correlación entre Agregar (qué tipo de activos utilizas para generar tu inventario) y Empoderar (cuántas capacidades de los usuarios integras en el diseño de tus procesos) y determina el universo de interacciones posible. Cuantos más artículos tengas en tu oferta comercial más posibilidades de interacción con tu inventario tendrá cada usuario, pero también si das más roles a los usuarios, más posibilidades de que éstos interactúen entre ellos. Conviene recordar que cada interacción dentro de la organización es una oportunidad para materializar una transacción y cobrar una comisión, mostrar un anuncio propio o ajeno, o vincular más profundamente a los usuarios con la plataforma.

El principio “Resiliencia” resulta de la correlación entre Instrumentar (qué herramientas ofreces a terceros que pueden desarrollar su negocio utilizando tu plataforma como base) y Compartir (conocimiento y otros recursos) y determina el ecosistema de agentes ajenos a la organización que impulsan su desarrollo en busca de su propio beneficio. Cuantas más organizaciones hayan invertido en complementar las capacidades de la organización o integren como propios los recursos que ésta pone en común, más probable es que se exploren simultáneamente todas las oportunidades producto/mercado como hizo Google al liberar Android o que la organización se pueda financiar a través de mecanismos ajenos al mercado como ocurre con Wikipedia.

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En los servicios, pongamos Spotify o Netflix como ejemplo, tu inventario consiste en derechos centralizados que negocias con las grandes discográficas y tu negocio consiste en generar tantos abonados como sea posible: las claves son el número de personas y ocasiones en las que eres accesible y tu tasa de conversión. La combinación de palancas que ofrecen mayor crecimiento en esta situación son Conectar e Instrumentar. Así Spotify fue el primer servicio en integrar Facebook Connect y resultar así accesible directamente a los 800 millones de usuarios que tenía en ese momento sin registro adicional. Netflix ha mantenido hasta el 2013 una API abierta y acuerdos de colaboración con cualquier organización que le permitiera aumentar su alcance y estar disponible como opción por defecto en cualquier pantalla (móviles, plataformas de juegos, incluso wearables), una vez ha conseguido ser el estándar ha disminuido el nivel de apertura. El uso y combinación de palancas es dinámico según el momento de la organización.

En los mercados, pongamos AirBnb o Uber como ejemplo, tu inventario resulta de agregar activos distribuidos y asignar también el rol de productores a los usuarios. Tu modelo de negocio es combinar oferta y demanda de forma efectiva, generar transacciones en las que puedas intermediar. El reto es la liquidez. Aquí lo más relevante -sobre todo al principio- no es el volumen sino la satisfacción de la demanda y la ocupación de la oferta disponible. Por este motivo la mayoría de los mercados exitosos han empezado con un foco muy estrecho y definido (AirBnb eventos en San Francisco, Stack Overflow fallos informáticos,…) hasta dominar los filtros y acciones sobre las palancas Agregar y Empoderar antes de escalar.

En las comunidades, pongamos a Arduino o PLOS One como ejemplo, el inventario se construye agregando recursos, capacidades y conocimiento cuyos creadores ofrecen en abierto, libres de derechos. El modelo de negocio consiste en dotar de una estructura a estos recursos para abrirlos a una comunidad más amplia. El reto aquí es la contribución, mantener los incentivos -rara vez económicos- para que la comunidad siga preservando y acrecentando el recurso común. La clave es mantener una gestión eficiente, un sistema de gobernanza participativo y de reglas transparente que permita el desarrollo personal de las personas que participan. Las palancas clave para este tipo de estructuras son Agregar y Compartir.

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La capacidad de capturar y gestionar información es la ventaja competitiva de todas estas organizaciones. Un ejemplo sencillo, las plataformas de préstamos entre particulares (Lending Club, Prosper) tienen menos tasas de morosidad que los bancos convencionales porque analizan el conjunto de información disponible sobre la persona que pide un crédito (su posición y evolución en redes sociales entre otras) y no sólo su información patrimonial. Vamos a ver una explosión de negocios basados en la información con la Internet de las Cosas, por ejemplo Nest , el termostato inteligente comprado por Google, agrega información de suficientes hogares como para regular la temperatura de forma que las productoras más contaminantes y caras no entren en servicio en los picos de demanda.

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Aunque hay alguna excepción puntual entre las comunidades, en la mayoría de los casos la palanca Conectar muestra una importancia fundamental en la aceleración del crecimiento. El aprendizaje es que no basta con extender tus procesos de negocio a las nuevas redes, hay que inventarlos desde ahí. Los negocios diseñados desde el móvil pueden en muy poco tiempo amenazar liderazgos ganados desde la web, lo hemos visto con la irrupción de Tinder en el espacio de las relaciones personales claramente dominado por Match.com.

Hay que repensar todos los procesos de la organización cada cinco años. Ahora desde la internet de las cosas.

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Creo que la economía basada en recursos compartidos nos ofrece un nuevo nivel de eficiencia, nos permite hacer mucho más con menos o con casi nada, y puede generar abundancia absoluta en lo inmaterial (conocimiento, diseño, contenidos,…) y abundancia relativa en lo material (alojamiento, transporte, alimentación,…)

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El cambio tecnológico es rapidísimo y la adaptación debe ser continua. Es muy difícil cambiar cuando tienes éxito aunque veas venir el próximo cambio porque muchas veces significa canibalizar tu negocio actual. Muy pocas organizaciones son capaces de innovar radicalmente desde dentro. Netflix lo hizo cuando decidió apostar decididamente por la distribución digital de contenidos en contra de su liderazgo en la distribución de DVDs por correo.

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La mayoría, por no decir todas, de las empresas que tu llamas rezagadas operan en entornos más conectados de lo que son capaces de aprovechar, tienen usuarios con más capacidades de las que integran, disponen de activos infrautilizados que podrían poner en valor y están rodeadas de recursos abiertos que a veces ni siquiera conocen.

A la vez, empieza a haber ejemplos muy interesantes. BeMate, la recién lanzada red de apartamentos atendidos desde los hoteles Roomate es muy buen ejemplo de extender capacidades ociosas. Casi todas las empresas de automóviles están experimentando con algún tipo de fórmula que les abra una posición en la movilidad compartida, en España hay que destacar la colaboración de Kia con Amovens para promover los “coches de barrio” comprados con un leasing económico por uno de los vecinos con el compromiso de ponerlo a disposición de la plataforma durante un número mínimo de horas al mes. También Leroy Merlin está experimentando con el préstamo gratuito de herramientas de bricolaje con el objetivo de fidelizar a sus clientes y venderles los consumibles que tienen mayor frecuencia de compra y margen que las propias herramientas.

Veremos mucho más en un futuro próximo, o por lo menos eso espero. Creo que en España tenemos una gran oportunidad dada la capacidad demostrada de la sociedad para cambiar rápidamente de valores y hábitos, innovar en las formas de organización social y la permeabilidad a la tecnología, como demuestran el uso de cajeros automático o smartphones.

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La tecnología crea el campo de posibilidades, pero es la innovación social la que permite que estas posibilidades se conviertan en negocios viables. Los recursos compartidos entre ciudadanos a través de intercambios o puestos en común a disposición de todos son los que generan el salto en la productividad.

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Es difícil hablar en general, pero está claro que las empresas industriales necesitan reinventarse ya. Piensa por ejemplo que cada coche compartido sustituye a diez coches en propiedad. Esto es un descenso (progresivo y limitado, no es para todos) de la demanda enorme. Ahora mete en la ecuación el efecto de la fabricación 3D al momento y a medida para piezas de recambio no disponibles, ¿cuántos electrodomésticos dejarán de ser sustituidos? Integra la inteligencia en las cosas y hazlas capaces de diagnosticar su situación, reprogramarse a distancia y mejorar sus prestaciones. Muchas empresas industriales basan su ventaja competitiva en patentes o algún tipo de propiedad intelectual, es momento de revisar si esta vía es sostenible cuando la competencia ya no es entre empresas, sino entre ecosistemas empresariales. Mira la ventaja que han obtenido Android, Arduino o Tesla al compartirlas. No hay una solución de talla única, pero sí creo que es el momento de revisar las estructuras y procesos de negocio.

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