Redescubriendo el mundo a los treinta
y tantos
Cuando se suponía que por edad ya teníamos cierto conocimiento del mundo, resulta que no, que poco de lo que nos han inculcado y enseñado sigue vigente.
Ahora toca desaprender, revisar creencias y cuestionar nuestro modelo de un mundo que nunca volverá
25 Apr 2015  |  maldomao   BREVE         

El futuro de la empresa, del trabajo y la nueva productividad (de José Miguel Bolivar)

José Miguel Bolivar ha publicado las últimas semanas cuatros estupendos artículos sobre los radicales cambios que se avecinan en las empresas, especialmente en la gestión del talento -que es, cada vez más, donde reside el valor de la empresa.

En el primero habla sobre los inevitables nuevos esquemas de compensación (concepto más amplio que la retribución monetaria) en el trabajo del conocimiento. Saco casi todo:

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El problema es que los supuestos básicos en los que se apoya casi la totalidad de lo desarrollado y empleado hasta la fecha en el campo de la compensación han dejado de ser ciertos en muchos casos. Estos paradigmas parten de una época en la que la mayoría del trabajo era manual y esta es una realidad que ha dejado de existir.

En un trabajo manual, la capacidad real de la persona para influir en el resultado final es limitada. En una cadena de producción, la diferencia entre los resultados de las personas que se limitan a cumplir y las que ponen todo su empeño en realizar un trabajo excelente es imperceptible. La productividad de la cadena de producción y la calidad de sus resultados depende, sobre todo, del proceso de producción y de la tecnología empleada. Esta dependencia es además intencionada, ya que se espera que el producto producido sea homogéneo y con una calidad uniforme. En este contexto, tienen sentido conceptos como «valor del puesto», ya que es el rol, y no la persona que lo ocupa, lo que define la contribución a la cadena de valor añadido.

Cuando la actividad dejó de ser enteramente manual y comenzó a alternarse con trabajo del conocimiento, pudo observarse como las diferencias de rendimiento individual comenzaban a ser cada vez más evidentes en el resultado final, de tal modo que «la persona» que ocupaba «el puesto» comenzaba a tener un peso creciente en «el valor» que el puesto aportaba realmente a la cadena. En este contexto, es cuando aparecen conceptos como «rango o banda salarial». De alguna manera, esta terminología reconoce que debe compensarse diferencialmente en función de la contribución que cada persona hace, pero siempre dentro de unos márgenes. Esto sí supuso una innovación y, en numerosas ocasiones, una importante fricción con los representantes sindicales, que se resistían a admitir este tipo de diferenciaciones por considerarlas injustas.

La situación a día de hoy es radicalmente distinta y, sin embargo, los esquemas compensatorios apenas han cambiado. Me decía un amigo hace unos días que la diferencia entre un programador «bueno» y uno «del montón» puede traducirse en que un mismo proyecto pueda hacerse en un día o en una semana, dando por sentado que hablamos de resultados idénticos en ambos casos en cuanto a funcionalidad y calidad. Por ponerlo en número, estamos hablando de una diferencia en contribución del 500 por cien. Si a esta realidad le aplicamos un esquema clásico de compensación, tenemos un problema, ya que lo estaremos haciendo mal, sí o sí, con uno de los dos programadores, debido a que la amplitud de la «banda salarial» es ridícula para lo que realmente necesitaríamos. En consecuencia, o estaremos sobrecompensando al programador «del montón» o estaremos infracompensando al programador «bueno» y este tipo de errores rara vez sale gratis, sobre todo cuando se cometen de forma sistemática.

Hay quien podría interpretar que estoy hablando de «dirección por objetivos». Nada más lejos de mi intención. Como decía Drucker, «la dirección por objetivos funciona si conoces los objetivos. En el 90 por ciento de las ocasiones no los conoces». Drucker no lo explicita pero a lo que se refiere es a que no los conoces sino que te los inventas. Por eso, de lo que estoy hablando es de «dirección por resultados», que es algo muy distinto. Cumplir o no cumplir un objetivo significa muy poco, porque ya sabemos todos como se fijan los objetivos. Lo que realmente importa son los resultados que la gente consigue. Eso sí que son realidades comparables y por tanto permiten compensar diferencialmente en función de informaciones objetivas en lugar de hacerlo en función de impresiones o sensaciones.

Otro aspecto de la compensación en el que apenas se ha hecho nada relevante es el de la «compensación en intangibles». Porque aquí estoy hablando de Compensación, no solo de Retribución, y Compensación es mucho más que Retribución. Hablamos de la esencia misma de la motivación intrínseca, la que realmente funciona en el trabajo del conocimiento: autonomía, maestría y propósito. ¿Qué avances reales y significativos hemos visto en este área en las últimas décadas? Prácticamente ninguno.

No sé cómo llamarlo. ¿Ceguera? ¿Inconsciencia? ¿Cobardía? ¿Incapacidad? Me resisto a creer que nadie vea la que se está viniendo encima a medio y largo plazo. Esto está teniendo ya consecuencias muy serias en las organizaciones, aunque parece que casi nadie quiere verlas. Si no repensamos urgentemente cómo compensar de forma que la compensación cumpla su papel y que lo haga en función de la contribución real a los resultados en lugar de hacerlo en función de otros parámetros más o menos pintorescos que ya no reflejan la realidad, tendremos un problema.

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La segunda entrada trata sobre los ganadores y perdedores del cambio en el trabajo y reflexiona sobre la forma de medir la nueva productividad en el trabajo del conocimiento. Saco casi todo:

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Una de las ideas centrales que apunta Jordi es la tendencia al alza de la desigualdad, fruto en buena parte de la evolución del mercado de trabajo y de los salarios hacia lo que se ha llamado una «economía del reloj de arena». Más que de «economía», yo me atrevería a hablar de una nueva «estratificación social», caracterizada por contar con una amplia capa de privilegiados, una muy estrecha clase media y una también amplia capa de personas en las clases bajas. Lo más grave es que este desplazamiento de la clase media hacia las otras dos clases no está siendo simétrico, sino que se produce a razón de uno a cuatro, es decir, por cada persona de clase media que «asciende» a las clases privilegiadas, hay cuatro personas que abandonan la clase media para «caer» en las clases bajas.

Las causas que están dando lugar a esta polarización económica y social son variadas y complejas. Por una parte, muchos empleos «tradicionales» están desapareciendo como resultado de la automatización o de la deslocalización. Por otra, las empresas están intentando hacer frente a la complicada situación económica «adelgazando» sus plantillas. Sin entrar a analizar ahora el papel que están jugando las empresas en todo este proceso de cambio, lo que sí parece claro es que hay un número cada vez mayor de personas que se encuentran ante un reto para el que no han sido preparadas.

Hablamos de personas que han sido «programadas», como dice Jordi, por la cultura y por el sistema educativo, para «un trabajo para toda la vida» y que carecen de las competencias básicas para sobrevivir en esta nueva realidad: autonomía, adaptabilidad, resiliencia, iniciativa, aprendizaje continuo, automotivación, perfil en «T», fluidez digital… Además, hay que tener en cuenta que las condiciones para «ascender» de clase son cada vez más exigentes. Ya no vale con tener una excelente preparación académica o saber idiomas para aspirar con ciertas garantías a un buen nivel de vida. Ahora es necesario también contar con un buen número de habilidades interpersonales, trabajar la marca personal, cultivar el networking y, cada vez más, saber trabajar en red.

En realidad, nada de esto debería sorprendernos. La desigualdad social ha sido una constante a lo largo de la historia de la humanidad y la «clase media» ha sido posible únicamente como resultado de una serie sostenida e intencionada de acciones encaminadas a contrarrestar la tendencia natural. También me parece digno de reflexión el hecho de que la clase media y la empresa tal y como la conocemos hayan coexistido en un momento histórico muy concreto y característico: el de la transición de un mundo en el que predominaba el trabajo manual a otro en el que va a predominar el trabajo del conocimiento. Por último, habría también que plantearse una pregunta que a mi entender es clave: cómo de sostenible sigue siendo todo esto y que papel juega aquí, o podría jugar, la nueva productividad.

Digo «nueva productividad» porque, por primera vez en la historia, podemos observar cómo el trabajo del conocimiento comienza a manifestarse en toda su plenitud. Después de varias décadas en las que gran parte de los puestos de trabajo eran de naturaleza híbrida, es decir, puestos que integraban tanto trabajo manual como trabajo del conocimiento, ahora estamos viendo como surgen con fuerza nuevas actividades que conllevan en su totalidad trabajo del conocimiento. Hablamos de un tipo completamente nuevo de trabajo que, precisamente por ser nuevo, lleva asociado también un nuevo concepto de productividad. Esto es un hecho innegable, tal y como queda patente con solo echar un vistazo a las cifras de eficiencia económica que comparte Jordi en su post o las diferencias de eficiencia que comentaba yo recientemente al escribir sobre repensar la compensación en el trabajo del conocimiento.

Hablamos de un nuevo concepto de productividad que trasciende lo meramente cuantitativo para integrar también lo cualitativo. Esta redefinición del concepto incluye un cambio completo de paradigma que supone no solo redefinir qué es productividad en el trabajo del conocimiento sino entender de qué depende, qué factores la afectan, cómo puede mejorarse, etc.

Aunque lamentablemente parece que poca gente se lo tomó en serio, Peter Drucker lo dijo muy claro hace ya unos años, concretamente en 1.999: «La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor de los desafíos del siglo XXI. En los países desarrollados, es el primer requisito para su supervivencia. De ninguna otra forma pueden los países desarrollados esperar mantenerse y mucho menos mantener su liderazgo y sus estándares de vida».

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Lo que está en juego es mucho más que el futuro del trabajo. Nos estamos jugando el futuro de la forma de vida que ha caracterizado la segunda mitad del siglo XX en los países desarrollados. ¿A qué esperamos para tomarnos en serio esta nueva productividad?


En el último habla sobre la destrucción de las barreras de salida del talento en las empresas que se está produciendo y sus consecuencias. Saco lo mejor:

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Miremos fríamente la situación actual de alguien con un talento destacado en una empresa típica. ¿Qué aliciente tiene para seguir en ella? La supuesta seguridad ha dejado de serlo en gran medida, el reconocimiento es algo que generalmente se gestiona muy mal (hay mucha gente que aún no ha entendido que reconocer implica discriminar) y la afiliación cada vez es menor, como demuestran las cifras en caída libre de «engagement». Si a esto le unimos la erosión que han sufrido últimamente los salarios y la compensación en general, la situación que queda es preocupante.

Lo que han hecho las empresas inconscientemente en los últimos años es eliminar las «barreras de salida» para el talento. A día de hoy, cada vez son más las personas con talento que llegan a la conclusión de que seguir en sus empresas es malgastar su valía. Y cada vez serán más. Lo que hace que la situación sea menos desastrosa de lo que podría ser son los miedos e inseguridades, las creencias que ha transmitido un sistema educativo y un orden social en el que «lo normal» es trabajar en una empresa. Pero en la medida que el talento tome conciencia de que realmente no pierde nada arriesgándose, su abandono masivo de las organizaciones será un hecho. Veremos cada vez más knowmads, cada vez más redes productivas, tomando una relevancia cada vez mayor en el panorama económico y social.

¿Qué impacto tendrá este «efecto knowmad» en las empresas? Probablemente sea diverso pero en cualquier caso será significativo. Muchas empresas que han venido siendo económicamente viables dejarán de serlo y desaparecerán. Otras tendrán que deshacerse de ese 20 por ciento de «low performers» para sobrevivir, con el impacto social que ello conlleva. No olvidemos que el mantener ese 20 por ciento juega también un papel de responsabilidad social. Porque no se trata de culpabilizar a los low performers por serlo, sino simplemente de reconocer su existencia. Personas que han perdido la capacidad de aprendizaje, se han quedado obsoletas o carecen de los recursos intelectuales o anímicos para seguir el ritmo, son capaces de vivir dignamente a día de hoy gracias a este papel social de la empresa. La clase media probablemente nunca habría existido en caso contrario.

En resumen, la destrucción de las barreras de salida al talento está teniendo, y va a tener cada vez más, un efecto demoledor en la sostenibilidad de un modelo de organización, la empresa, que ha jugado un papel clave en las últimas décadas. Cómo serán capaces de reaccionar las empresas ante la que se avecina es toda una incógnita pero lo que está claro es que habrá consecuencias, no solo económicas sino también sociales. Que aún no sea evidente no significa que nunca vaya a serlo y, cuando llegue el momento, ¿podrán superar este reto las empresas?

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